Interview

«Kantonalbanken haben eine starke Lobby»: Der CS-Chef über das NAB-Ende und die Privilegien der AKB

Thomas Gottstein ist seit Mitte Februar CEO der Credit Suisse. Er folgte auf Tidjane Thiam, der wegen der Beschattungsaffäre zurücktrat.

Thomas Gottstein ist seit Mitte Februar CEO der Credit Suisse. Er folgte auf Tidjane Thiam, der wegen der Beschattungsaffäre zurücktrat.

Thomas Gottstein ist seit einem halben Jahr Konzernchef der Credit Suisse. Im Interview mit der «Schweiz am Wochenende» sagt er, dass für die NAB ein Börsengang und ein Verkauf geprüft worden sind. Er fordert zudem, dass Schluss sein müsse mit der Steuerbefreiung von Kantonalbanken wie der AKB.

Im CS-Gebäude am Zürcher Paradeplatz sieht man überall Plexiglasscheiben, maskentragende Mitarbeiter aber nur vereinzelt. Thomas Gottstein, 56, empfängt uns mit Ellbogen-Gruss und nimmt in einem ehrwürdigen Sitzungszimmer Platz, vor sich eine Tasse Cappuccino.

Sie tragen keine Krawatte – wegen des schönen Spätsommerwetters oder weil das bei der Credit Suisse der neue Standard ist?

Thomas Gottstein: Die Krawatte hat bei uns intern an Bedeutung verloren, und die Video-Konferenzen haben den Trend noch beschleunigt. Viele arbeiten von zu Hause aus, man sieht dann und wann auch mal einen Kollegen im T-Shirt. Im Kundenkontakt ist das natürlich anders.

Wie halten Sie es?

In Kundenmeetings trage ich meistens eine Krawatte. Auch aus Gründen des Respekts. Die Kultur ist diesbezüglich nicht in allen Ländern die gleiche.

Lockerheit ist angesagt. Darum auch die neue Duzis-Kultur, von der man lesen konnte. Aber will ein Kunde wirklich mit «Thomas» über die Hypothek verhandeln, nicht doch lieber mit «Herrn Gottstein»?

Diese Meldung war falsch. Kunden siezen wir konsequent. Und das wird auch so bleiben.

Aber in einer Zürcher Pionierfiliale ist das anders.

Auch dort siezen wir die Kunden. Wir haben an der Europaallee ein Pilotprojekt. Dort stellt sich der Mitarbeiter mit Vorname vor, siezt aber den Kunden: «Mein Name ist Thomas, wie kann ich Ihnen helfen?» Wir sammeln hier Erfahrungen. Aber noch einmal: Ob am Telefon oder im Kundengespräch, das «Sie» bleibt. Wir sind bei der CS und nicht in einer Kaffeebar.

Sie hatten als neuer CEO, kaum im Amt, im März die Idee für die Corona-Notkredite. Diese wurden zusammen mit Bund und Nationalbank schnell lanciert. Wie viel Geld hat die CS bis zum Ende des Programms Ende Juli gesprochen?

Rund 3,3 Milliarden Franken. Davon entfallen 2,3 Milliarden Franken auf die zinslosen Kredite bis zu einer halben Million Franken. Grössere Kredite vergaben wir weniger als erwartet; das liegt wahrscheinlich auch an den Bedingungen, etwa dem Dividendenverbot.

Die Notkredite haben kurzfristig bei der Liquidität geholfen, aber für den Herbst werden viele Firmenkonkurse erwartet. Haben Sie wieder eine zündende Idee, um das abzuwenden?

Diese Kredite waren als Liquiditätsüberbrückung gedacht. Für die langfristige Perspektive sind die Lösungen für die Unternehmen sehr individuell. Unsere Firmenberater und Kapitalmarktexperten helfen den Unternehmen und zeigen die möglichen Lösungswege auf. Für gewisse Branchen – etwa die Fluggesellschaften und Reisebüros – wird es wahrscheinlich nicht ohne gewisse staatliche Unterstützung gehen.

Der Hotellerieverband fordert, dass der Bund – der ja für die Kredite bürgt – notleidenden Firmen die Schulden erlässt. Eine gute Idee?

Nein, das wäre keine sinnvolle Lösung. Wenn ein Unternehmen über die nächsten drei oder fünf Jahre nicht aus eigener Kraft überleben kann, hat das oft viele Gründe. Mit einem Schuldenerlass auf breiter Front würde der Staat die Aufrechterhaltung von Wirtschaftsstrukturen ermöglichen, die nicht mehr tragbar sind. Das wäre langfristig nachteilig für den Standort Schweiz. Denn die Folge wären eine höhere Staatsquote und steigende Steuern.

Die Kredite laufen aber nur über fünf Jahre.

So wenig ist das nicht. Ich gehe davon aus, dass die meisten Firmen die Kredite schon innerhalb von zwei Jahren zurückbezahlen werden. Weil sie es wollen. Die Kreditausfälle dürften sich im tiefen einstelligen Prozentbereich bewegen.

Mögliche Kreditausfälle wegen der Pandemie setzen die Aktienkurse der Banken weltweit unter Druck, während IT-Firmen massiv gewinnen. Auch die CS liegt an der Börse tief im Minus.

Die Kreditrisiken sind das eine. Das andere ist das Verbot für die Banken in vielen Märkten Dividenden auszuschütten und Aktienrückkäufe zu tätigen. Das belastet die Aktienkurse der Banken. Denn viele institutionelle Anleger dürfen nicht in Aktien investieren, die keine Dividenden zahlen. Auch deshalb ist der europäische Bankenindex seit Anfang Jahr etwa 35 Prozent im Minus. Unser Kurs war etwas stabiler, wir haben seit Jahresbeginn 24 Prozent eingebüsst. Aber natürlich kann uns das nicht zufriedenstellen.

Ist die CS zu tief bewertet?

Ja. Wir sind gut unterwegs, und gemäss Bloomberg haben uns 26 von 27 Analysten auf Kauf oder auf Halten – dies ist ein 5-Jahres-Hoch.

Die CS konnte, auf Druck der Finanzmarktaufsicht (Finma), im Frühling nur eine Hälfte der Dividende auszahlen, wie auch die UBS. Was passiert mit der anderen Hälfte?

Unsere Absicht bleibt weiterhin, die zweite Tranche der Dividende für das Geschäftsjahr 2019 im Herbst auszubezahlen. Es ist vorgesehen, am 27. November eine ausserordentliche Generalversammlung abzuhalten, dort werden die Aktionäre entscheiden. Die Frage der Aktienrückkäufe werden wir nach der Generalversammlung wieder prüfen. Wir wollen grundsätzlich auch in Zukunft die Hälfte des Gewinns an unsere Aktionäre ausbezahlen, über Dividenden und Rückkäufe.

Wäre es nicht klüger, das Geld für unsichere Zeiten einzubehalten?

Die Geschäftsentwicklung und unsere starke Bilanz erlauben es uns, an unserem kommunizierten Ziel festzuhalten, weiterhin jedes Jahr 5 Prozent mehr Dividende zu bezahlen. Daran werden wir festhalten.

Wenn die Geschäfte gut laufen, ist es umso unverständlicher, dass die CS mitten in der Coronakrise 500 Stellen abbaut. Das kommt zur Unzeit!

In den letzten eineinhalb Jahren haben wir – netto – in der Schweiz rund 500 Stellen und weltweit sogar 3000 Stellen geschaffen. Also investierten wir in Personal. Wir müssen aber von Jahr zu Jahr auch produktiver werden, um Mittel freizusetzen, die wir für Investitionen brauchen werden – sei es in die Mitarbeitenden, in die Digitalisierung, in die Nachhaltigkeit oder in Wachstumsmärkte. Deshalb müssen wir die Struktur der CS zukunftsfähig machen, und dazu gehören auch strukturelle Kostensenkungen, wo sie sich anbieten.

Diese treffen vor allem die Schweiz, und hier vor allem den Aargau, wo Sie die Neue Aargauer Bank (NAB) verschwinden lassen.

Es ist nicht so, dass nur der Aargau betroffen wäre. Wir haben die beiden Investmentbank-Einheiten zusammengeführt und dort Doppelspurigkeiten eliminiert, und dann legten wir auch die Bereiche Risiko und Compliance zusammen. Darüber hinaus haben wir unsere Abteilungen für Research, Investment Solutions und Sustainability zentralisiert. Zudem passen wir nun das Schweizer Filialnetz an und gehen von 146 auf 109 Niederlassungen.

Das sagt CEO André Helfenstein zum Verschwinden der NAB

Das sagt CEO André Helfenstein zum Verschwinden der NAB (Beitrag vom 25. August)

  

Ein radikaler Schritt.

Wir können es uns schlicht nicht mehr leisten, Filialen zu unterhalten, die immer weniger genutzt werden. In der ganzen Schweiz – wie auch im Aargau – stehen wir in Konkurrenz zu den Kantonalbanken, die eine Staatsgarantie und damit viel tiefere Fremd- und Eigenkapitalkosten haben. Zudem müssen sie vielerorts keine Steuern bezahlen. Diese Privilegien fehlen uns. Und die sind in Zeiten negativer Zinsen wertvoller denn je. Gemäss Nationalbank ist die Zinsmarge sämtlicher schweizerischen Inlandbanken seit 2004 von rund 1,8 auf 1,1 Prozent gesunken.

Heisst das, eine Wettbewerbsverzerrung ist schuld, dass Sie das Filialnetz zusammenstreichen?

Der Hauptgrund ist die Digitalisierung und die veränderten Kundenbedürfnisse. Aber ja, ich erachte Kantonalbanken mit impliziter oder expliziter Staatsgarantie sowie Steuerprivilegien als eine grosse Marktverzerrung in der Schweizer Privatwirtschaft. Wir können neben einer Kantonalbank nur bestehen, wenn wir höchst effizient aufgestellt sind. Mit einer separaten Regionalbank, die über ein weitverzweigtes Filialnetz, eigene Digitallösungen, eigene Führungsgremien und eigene Stabsfunktionen verfügt, war das nicht mehr der Fall. Dass wir die NAB in die CS integrieren, folgt übrigens derselben industriellen Logik wie die NAB selber, die ja ebenfalls aus Zusammenschlüssen mehrerer Vorgängerbanken entstanden ist, oder der Volksbank in die Credit Suisse oder die Integration verschiedener Privatbanken in die Julius Bär.

Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, dass Ihre ausländischen Vorgänger Oswald Grübel, Brady Dougan und Tidjane Thiam die NAB am Leben liessen – und Sie jetzt, als Schweizer, ihr Ende ­besiegeln.

Vielleicht kann das eben nur ein Schweizer CEO machen. Bei einem Ausländer hätte es womöglich geheissen: Der versteht die Schweiz nicht! Obwohl der Schritt auch schon früher richtig gewesen wäre. Wir haben übrigens auch Alternativen für die Neue Aargauer Bank geprüft.

Welche denn? Einen Verkauf?

Ja, einen Verkauf der NAB – und auch einen Börsengang. Aber ich würde nie eine Perle unter Buchwert verkaufen, und das wäre hier der Fall gewesen. Darum erwies sich die Integration als der beste Weg.

Der Aargauische Gewerbeverband schrieb diese Woche in einem Communiqué, er befürchte, dass der Grossbank CS die Sensibilität für KMU-Kunden fehle.

Ich setze mich gern mit Vertretern des Gewerbeverbandes zusammen. Wir haben 100’000 meist sehr zufriedene KMU- und Gewerbekunden in der ganzen Schweiz und kennen ihre Bedürfnisse. Wir waren federführend bei den Covid-19-Krediten. Darum: Wir haben bewiesen, dass wir eine Bank auch für die kleinen Unternehmen sind! Sie sind ein Kerngeschäft für uns. Übrigens habe ich auch mit Kunden der NAB persönlich gesprochen, die sich skeptisch gezeigt hatten. Wir haben gute Argumente. Die Angebote und der Service werden künftig mindestens so gut sein wie bisher!

Sie hätten die NAB auch voll integrieren und trotzdem im Aargau weiterhin unter dieser regional verankerten Marke auftreten können. Warum tun Sie das nicht?

Wir haben auch diese Option geprüft, aber die Umsetzung wäre sehr komplex und juristisch und praktisch kaum realisierbar gewesen.  Entscheidend ist aber letztlich nicht die Marke, sondern die Tatsache, dass uns der Aargau sehr wichtig ist. Er wird innerhalb der CS zur drittgrössten Region, nach Zürich und der Romandie. Viele Schlüsselpositionen werden von NAB-Leuten eingenommen, und die NAB-Filialen werden die bisherigen CS-Filialen im Aargau ersetzen. Wir werden auch unsere Sponsoring-Engagements in der Region weiterführen. Auch mit der Marke Credit Suisse bleibt im Aargau sehr viel Regionalität erhalten.

Die Reduktion des Filialnetzes von 30 auf 12 im Aargau ist aber drastisch. Sogar die UBS, die im Aargau keine besondere Vorgeschichte hat, kommt auf 13.

Das NAB-Management plante bereits bevor wir über die Integration sprachen, die Zahl der Filialen auf 15 zu reduzieren. Eine deutliche Reduktion des Netzes hätte demzufolge ohnehin stattgefunden.

Die CS befindet sich in einer Sandwichposition: Einerseits werden Sie von den Kantonalbanken bedrängt, andererseits von den neuen ­Online-Playern wie Revolut.

Nicht nur wir befinden uns in dieser Position, sondern auch andere Banken, die keine staatlichen Privilegien geniessen. Unsere Antwort darauf ist das neue digitale Angebot CSX, bei dem alle täglichen Bankgeschäfte via Smartphone getätigt werden können, und das zu sehr wettbewerbsfähigen Konditionen.

Die Staatsgarantie der Kantonalbanken abzuschaffen, ist politisch unrealistisch. Damit werden Sie leben müssen.

Leider gebe ich Ihnen recht. Die Kantonalbanken haben eine starke politische Lobby, auch bei den Bürgerlichen. Als bürgerlich denkender Schweizer verstehe ich dies nicht. Eine normale Bank zahlt im Durchschnitt rund 20 Prozent Steuern und rund 50 Prozent des Gewinns an ihre Aktionäre. Ich sehe keinen Grund, warum Kantonalbanken dies nicht generell auch tun sollten. Es würde auch den kantonalen Budgets helfen.

Die höchsten Schulden türmen sich beim Bund auf. Fürchten Sie, dass unser Wirtschaftsstandort Schaden nimmt?

Selbstverständlich sind die Schulden ein Problem, doch die Schweiz dürfte besser aus dieser Krise herauskommen als die meisten anderen europäischen Länder. So gesehen wird der Wirtschaftsstandort sogar gestärkt. Ich sehe es bereits darin, dass Family Offices und vermögende Kunden öfter in die Schweiz ziehen. Denn sie fürchten, dass im europäischen Umfeld die Steuern, auch die Vermögens- und Erbschaftssteuern, deutlich steigen werden. Für unseren Finanzplatz und das Private Banking ist das eine Chance.

Thomas Gottstein mit Ehefrau Nadine, sie ist Ärztin.

Thomas Gottstein mit Ehefrau Nadine, sie ist Ärztin.

Welches sind die Trümpfe des Schweizer Finanzplatzes?

Stabile politische Verhältnisse, stabile Steuern, gute Infrastruktur, hohes Ausbildungsniveau – und starke, gut funktionierende Banken. Auch unsere Börse steht gut da, sie gewinnt in Europa an Bedeutung. Was mir in der Schweiz aber fehlt, ist eine Institution, die diese Trümpfe ausspielt und das offizielle Mandat der Regierung hat, den Finanzplatz zu stärken, auch gegen aussen.

Es gibt die Bankiervereinigung!

Das ist eine Branchenorganisation mit Mitgliedern, die sehr unterschiedliche Interessen haben wie die Kantonalbank-Diskussion zeigt. Wir schätzen zwar die kompetente Unterstützung des Finanzdepartements und den persönlichen Einsatz Ueli Maurers in Sachen Finanzplatzpromotion sehr, würden uns hier jedoch zusätzliches Engagement insbesondere der Finma wünschen, die kein explizites Mandat hat, den Finanzplatz aktiv zu stärken. Dies ist im Gegensatz zum Beispiel zu Singapur oder Hongkong, wo der Regulator beide Mandate hat: Aufsicht und Finanzplatzpromotion. Der Finanzplatz – nicht nur die Banken, auch die Versicherungen – sind enorm wichtig für die ganze Schweizer Wirtschaft. Die Politik unterschätzt das.

In der Schweiz spart die CS…

…wir investieren gleichzeitig: in Mitarbeiter, in Digitalisierung, in Nachhaltigkeitsthemen und in unsere Marktpräsenz. Als Konsequenz wachsen wir auch im Heimmarkt überproportional. Unser Geschäftsvolumen stieg zwischen Ende 2015 und Ende 2019 um 20 Prozent an. Das entspricht einem Zuwachs von etwa 5 Prozent pro Jahr. Und jetzt geben wir Vollgas bei den Jungen.

Tidjane Thiam (links) stieg 2015 aus dem US-Private-Banking aus. Hier mit Verwaltungsratspräsident Urs Rohner, der nächstes Jahr sein Amt abgibt.

Tidjane Thiam (links) stieg 2015 aus dem US-Private-Banking aus. Hier mit Verwaltungsratspräsident Urs Rohner, der nächstes Jahr sein Amt abgibt.

Aber Wachstumsstorys liefert vor allem Asien. Wie ist es eigentlich mit den USA, wo die CS aus dem Private Banking ausgestiegen ist?

Damals im Jahr 2015 machte dieses Geschäft Verluste, darum war der Ausstieg auch vor dem Hintergrund der Auseinandersetzung mit dem US-Justizdepartement richtig. Natürlich analysieren wir weltweit fortlaufend das Potenzial und die Rahmenbedingungen der wichtigen Märkte aufmerksam. Es gibt keine aktuellen Pläne für einen Wiedereinstieg in den US-Wealth-Management-Markt. Aber mittel- bis langfristig sollten wir es unter Einbezug der entsprechenden Regulatoren prüfen.

© Rainer Wolfsberger

Banker, Golfer, Vater

Thomas Gottstein, 56, ist seit Mitte Februar 2020 Konzernchef der Credit Suisse. Er studierte Betriebs- und Volkswirtschaftslehre an der Universität Zürich, wo er auch promovierte. Erst arbeitete er für die UBS, 1999 wechselte er zur Credit Suisse ins Investmentbanking. Bei der CS stieg er stetig auf, 2016 wurde Gottstein zum Chef des Schweiz-Geschäfts befördert – bis er dann nach dem Beschattungsskandal, der zum Rücktritt von CEO Tidjane Thiam führte, ganz oben ankam. Gottstein ist seit seiner Jugend leidenschaftlicher Golfer. Mit seiner Ehefrau, einer Ärztin, hat er zwei Kinder.

Thomas Gottstein, 56, ist seit Mitte Februar 2020 Konzernchef der Credit Suisse. Er studierte Betriebs- und Volkswirtschaftslehre an der Universität Zürich, wo er auch promovierte. Erst arbeitete er für die UBS, 1999 wechselte er zur Credit Suisse ins Investmentbanking. Bei der CS stieg er stetig auf, 2016 wurde Gottstein zum Chef des Schweiz-Geschäfts befördert – bis er dann nach dem Beschattungsskandal, der zum Rücktritt von CEO Tidjane Thiam führte, ganz oben ankam. Gottstein ist seit seiner Jugend leidenschaftlicher Golfer. Mit seiner Ehefrau, einer Ärztin, hat er zwei Kinder.

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