Arbeitsmodelle

Die Coronakrise stellt autoritäre Führungsformen in Frage – trotzdem halten viele Firmen noch daran fest

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Mehr Macht den Angestellten: Im Homeoffice sind Vertrauen und Eigenverantwortung wichtiger als Kontrolle. Wir haben uns in der Schweizer Geschäftswelt umgehört – und interessante Einblicke erhalten.

Arbeiten Sie im Homeoffice und fühlen sich von Ihrem Chef zu wenig betreut? Oder zu stark kontrolliert? Oder leiten Sie selbst ein Team und haben Schwierigkeiten, dies aus den eigenen vier Wänden zu tun? Das Arbeiten von zu Hause stellt Angestellte wie Führungspersonen, die mit diesem Arbeitsmodell vor der Coronakrise noch wenig vertraut waren, vor Herausforderungen. Vieles konnte man in den vergangenen Monaten zwar darüber lernen, zum Beispiel wie man einen gesunden Arbeitsrhythmus pflegt und mit Kollegen im informellen Austausch bleibt.

Doch wie sieht es mit der Organisation im Team, der Aufgabenteilung und dem gegenseitigen Vertrauen aus? Halten manche Chefinnen und Chefs ihre Mitarbeiter noch immer an der kurzen Leine oder bestellten sie sogar unverzüglich wieder ins Büro zurück, als das Bundesamt für Gesundheit die Homeoffice-Empfehlung aufgehoben hatte? Wir haben uns in der Schweizer Geschäftswelt umgehört und grosse Arbeitgeber wie Post, Migros oder Nestlé nach ihren Erfahrungen gefragt – sowie von zwei Beratern Einblicke in die Methoden von KMU erhalten.

Die teils ausführlichen Antworten lassen darauf schliessen, dass die Unternehmen dem Thema eine hohe Bedeutung beimessen. Auskunftsfreudig war insbesondere die UBS. Virtuelles Arbeiten ist für die international tätige Grossbank kein Novum: «Beim virtuellen Führen sind zusätzliche Fähigkeiten gefordert», heisst es bei der UBS. «Sehr wichtig ist das Thema Inklusion. Vorgesetzte müssen eine Kultur schaffen, bei der sich jede und jeder integriert fühlt. Da war die UBS schon vor der Coronakrise aktiv.»

Spezifische Trainings für Führungspersonen

Aktiv ist die UBS insofern, als dass sie ihren Angestellten und Führungsleuten spezifische Trainings anbietet, die zum Beispiel Teambuilding und Virtual Socializing behandeln. Eine interne Umfrage habe ergeben, dass sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen unterstützt fühlten. Die Vorteile des Arbeitens zu Hause würden geschätzt. Führungstrainings bietet auch die Suva an. Homeoffice war beim Unfallversicherer ebenfalls schon vor Corona möglich. Die Trainings mit dem Fokus «Führen auf Distanz» sollen künftig ausgebaut werden, wie eine Sprecherin sagt.

«Auf Distanz zu führen, ist für viele Führungskräfte eine neue Herausforderung. Die Vertrauensbeziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sowie klar vereinbarte Ziele gewinnen an Wichtigkeit.» Laut der Sprecherin setzt die Suva nicht auf Kontrolle, sondern appelliert an die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Auf diese Weise sei das Führen auf Distanz durchaus möglich. «Kontrolle durch Präsenzzeit vor Ort entspricht nicht mehr einem modernen Führungsverständnis.»

Die Stichworte «Eigenverantwortung» und «Vertrauen» fallen bei praktisch allen angefragten Unternehmen. Grössere Führungsprobleme oder unzufriedene Angestellte scheint demnach selbst in der aktuellen Ausnahmesituation keines von ihnen erlebt zu haben: Die Migros spricht von einer «Vertrauenskultur», die sie in den letzten zwei Jahren aufgebaut hat, die Post von «funktionierenden Informationsflüssen und Entscheidungsprozessen» und Novartis von einer erfolgreichen «Unbossed»-Kultur, die sie seit zwei Jahren verfolgt, bei der sich Chefs und Angestellte auf Augenhöhe begegnen.

Die anderen global tätigen Unternehmen Roche, Nestlé, ABB und Credit Suisse verweisen auf die Tatsache, dass ihre Angestellten schon vor der Coronapandemie das Arbeiten über digitale Kanäle gewohnt waren. Um zu vermeiden, dass sich jemand abgehängt fühlt, empfehlen sie den Teams, vermehrt virtuelle Treffen zu vereinbaren. Novartis setzt ausserdem wie die UBS und die Suva auf ein Trainingsangebot, das «alle Seiten mit Tipps und Ratschlägen unterstützt».

Von Orientierungslosigkeit bis Kontrollwut

Ob die Erfahrungen tatsächlich so positiv sind, wie sie von den Unternehmen dargestellt werden, lässt sich nicht überprüfen. Fakt ist aber: Punkto Homeoffice, Weiterbildungen und moderne IT-Systeme haben Konzerne aus Ressourcengründen meist deutlich mehr Möglichkeiten als kleinere Firmen. Wie führen also KMU durch die fortwährende Ausnahmesituation? Einen Einblick geben Samuel Maurer und Markus Lötscher, die Organisationen rund ums Thema betriebliche Gesundheit beraten. Maurer ist Co-Geschäftsführer der Firma Lifetime Health, Lötscher Co-Geschäftsführer von Progressum.

Ihre Beobachtungen: Was die Digitalisierung und flexibles, virtuelles Arbeiten betrifft, sind viele KMU schon sehr weit und teilweise sogar grossen Konzernen voraus. Zum Beispiel würden manche Konzerne erst jetzt merken, dass längst nicht alle Geschäftsreisen notwendig sind. Andere KMU sind jedoch noch nicht so weit, sie setzten unlängst noch auf Präsenz am Arbeitsplatz. «Die erste Gruppe konnte relativ gut auf Homeoffice umstellen», sagt Lötscher.

«Die zweite hatte teilweise grosse Schwierigkeiten. Manche haben schnell gelernt, virtuelle Pausen eingeführt und sich ab und zu nach der Befindlichkeit ihrer Mitarbeiter erkundigt. Es gab aber auch jene Firmen, bei denen die Führung weitgehend inexistent war. Meine These ist: Gewisse Führungspersonen waren stark überfordert. Das gilt übrigens nicht nur für KMUs, sondern kann auch für Konzerne gelten.»

Zum Chef oder der Chefin, die gar keine Orientierung bieten, gibt es noch das Gegenstück des kontrollwütigen Vorgesetzten, des Patrons, der die Verantwortung nicht abgeben kann und seine Angestellten sehen muss, um zu glauben, dass sie wirklich arbeiten. «Das sind Extremfälle», sagt Maurer. «Aber es gibt sie. Ich habe von Firmen gehört, bei denen die Leute zu Hause stündlich ein Update über ihre Arbeit abgeben mussten.»

Eine solche Kon­trolle sei kontraproduktiv: «Wer sich kontrolliert fühlt, schummelt eher.» Kontrollwütige Vorgesetzte könnten jetzt in eine ernsthafte Sinnkrise kommen, ergänzt Lötscher. Die selbstinterpretierte Existenzberechtigung, die Kontrolle der Mitarbeiter, sei durch das Homeoffice plötzlich weggefallen.

Nur wenige nutzen die Krise zur Transformation

Die Frage ist nun, wie Unternehmen – ob gross oder klein – mit dem Thema Führung und Homeoffice weiter umgehen werden. Halten Firmen dank der Erfahrungen an den neuen Arbeitsmethoden fest? Oder gehen sie, sobald es die Lage erlaubt, wieder ganz zum Alten zurück? Setzt sich eine Mischung durch?

So oder so glauben Maurer und Lötscher, dass jene Firmen, die weniger auf Kontrolle und mehr auf Vertrauen, Eigenverantwortung und Kooperation setzen, erfolgreicher sein werden. Viele werden die aktuelle Chance sicherlich nutzen, viele werden sie aber auch verschlafen.

So sagte Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen, jüngst in einem Interview mit dem Portal «Alpha», dass «nur wenige Unternehmen die Coronakrise zur Transformation nutzen. Die Schere wird sich öffnen, zwischen jenen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen und jenen, bei denen sich kein Zusammenhalt entwickelt hat.»

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