Jérôme Gilg

Der Manor-Chef im grossen Interview: «Wir verlieren täglich 70 Prozent an Umsatz»

Das Manor-Warenhaus in St. Gallen am ersten Tag des schweizweiten Lock-Downs wegen dem Coronavirus.

Das Manor-Warenhaus in St. Gallen am ersten Tag des schweizweiten Lock-Downs wegen dem Coronavirus.

Jérôme Gilg, Chef der grössten Schweizer Warenhauskette Manor, über Schutzmasken-Pflicht in Supermärkten, die Forderung nach offenen Läden am Sonntag - und Alternativen zu Dosen-Ravioli in Corona-Zeiten.

Jérôme Gilg hat Anfang 2019 die Führung von Manor übernommen, der grössten Warenhauskette der Schweiz. Bei seinem Amtsantritt waren seine grössten Herausforderungen die Frankenstärke und die Onlinekonkurrenz. Doch nun sind die Umsätze im Zuge der Corona-Krise eingebrochen, weil ein Grossteil seiner Häuser komplett geschlossen ist. Im Interview via Videokonferenz spricht er über Kurzarbeit für 6000 Angestellte, die angespannte Stimmung in den Geschäften - und äussert sich zur Frage, ob Supermärkte sonntags geöffnet sein sollten.

Mit Ausnahme Ihrer Lebensmittelabteilung sind all Ihre Verkaufsflächen geschlossen. Haben Sie eine erste Verlustrechnung gemacht?

Jérôme Gilg: Seit Dienstag vorletzter Woche haben wir sämtliche Non-Food-Geschäfte, also solche ohne Lebensmittel, geschlossen. Von 60 Warenhäusern haben die Hälfte eine Food-Abteilung, diese sind noch offen. Aber alle anderen sind komplett zu. Momentan verlieren wir täglich rund 70 Prozent an Umsatz gegenüber dem Vorjahr. Dieser Umsatz ist einfach weg. Das ist enorm.

Und wie stark steigen die Onlineumsätze?

Klar, wie alle Detailhändler versuchen wir derzeit den Onlineshop noch attraktiver zu machen und das Angebot auszuweiten. Die Onlineumsätze sind derzeit vier bis fünfmal so hoch wie sonst. Gefragt sind vor allem Home-Office-Artikel wie Laptops, Drucker oder Bildschirme, aber auch Hygieneprodukte und Küchenartikel, da die Leute wiedermehr Zeit zum Kochen haben. Aber all das reicht bei weitem nicht, um die Verluste aus dem für uns so wichtigen Warenhausgeschäft wettzumachen.

Mit welchen Massnahmen haben Sie auf die Corona-Krise auf der Kostenseite reagiert?

Wir haben sehr schnell reagiert mit Kurzarbeit für die gesamte Belegschaft der geschlossenen Läden. Inzwischen betrifft es auch den Hauptsitz in Basel, wo rund 700 Personen arbeiten. Mehr als die Hälfte davon ist in Kurzarbeit. In der Logistik ebenfalls, wobei sie etwas weniger betroffen ist wegen des Onlinewachstums. Insgesamt sind rund 6000 Angestellte von 9200 Mitarbeitenden in der Kurzarbeit.

Können Sie einen Angestellten von der Filiale an der Kasse in der Logistik einsetzen?

Das nicht. Aber Angestellte aus der Mode- oder Haushaltswarenabteilung können im Lebensmittelbereich aushelfen. Es gab zahlreiche Freiwillige, die das von sich aus vorgeschlagen haben. Die Solidarität ist gross.

Gab es Covid-19-Fälle bei Manor?

Ja, es gab ein paar Fälle bei uns, aber die lassen sich an einer Hand abzählen und wir haben rasch gehandelt, um niemanden einer Gefahr auszusetzen.

Sie bauten zuletzt viel Personal ab. Anfang Jahr mussten viele langjährige Warenhausdirektoren gehen. 80 Stellen fielen weg, und das Warenhaus an der Zürcher Bahnhofstrasse mit 480 Angestellten ging zu. Gibt es weitere?

Ich hoffe es nicht, deshalb haben wir ja auch Kurzarbeit beantragt, vorerst für drei Monate. So wollen wir Entlassungen vermeiden. Der Markt war schon vor der Coronakrise schwierig mit der Frankenstärke und der Onlinekonkurrenz. Aber klar, wir müssen wie jedes andere Unternehmen unsere Struktur regelmässig analysieren und hinterfragen. Wir hoffen, dass wir mit einem blauen Auge aus der Krise kommen.

Wo können Sie aktuell Kosten sparen?

Einerseits beim Personal durch Kurzarbeit und beim Wareneinkauf, aber auch bei Projekten. Ein Beispiel: Letztes Jahr haben wir über 80 Millionen Franken in die Läden und in die Digitalisierung investiert, damit wir unsere Stärkte bei der Vernetzung vom Onlineshop und den Geschäften in den nächsten zwei bis drei Jahren voll ausspielen können. Das sind Investitionen, die wir für die kommenden Wochen komplett auf Eis gelegt haben. Auch Reisekosten, Weiterbildung und Events sind gestrichen. Wir drehen an jeder Schraube.

Manor hatte schon vor der Coronavirus-Krise mit sinkenden Umsätzen zu kämpfen wegen der Frankenstärke und der Onlinekonkurrenz. Wird die Pandemie für Manor zu einem existenziellen Problem?

Nein, aber Liquidität ist das Gebot der Stunde. Wir haben eine starke Holding im Rücken, unsere Besitzer-Muttergesellschaft Maus Frères. Da spüren wir eine starke Unterstützung...

...auch für die Liquidität?

Ja, auch, aber wir müssen als einzelne Firma dafür schauen, damit wir Cashflow und Kosten im Griff haben. Dafür müssen wir drastische Massnahmen treffen. Denn alle Firmen der Holding sind betroffen, wie zum Beispiel Lacoste oder Jumbo. Unsere Ziele, gerade für die Onlinestrategie, bleiben ambitiös. Das zweite Semester wird eine Herausforderung.

Sie verteilen in den Filialen Gutscheine für 20 Prozent Rabatt für das ganze Sortiment bei einem Online-Einkauf bis Ende April. Das schaut nach Verzweiflung aus.

Nein, das ist nicht Verzweiflung. Das ist eine Promotion um Neukunden zu gewinnen. Vergessen Sie nicht, heute ist die Gelegenheit, um unseren Onlineshop mit über 250000 Artikel zu präsentieren. Die Aktion ist aggressiv, ja, aber das lohnt sich, wenn dadurch neue Kunden unseren Shop testen und auch in Zukunft bei uns online einkaufen.

Können Sie ausschliessen, dass Sie Warenhäuser dieses Jahr komplett schliessen?

Ja, das kann ich ausschliessen.

Die Schliessung des Warenhauses an der Zürcher Bahnhofstrasse kam – zumindest mit Galgenhumor betrachtet – zum richtigen Zeitpunkt.

Nein, der Verlust unseres Warenhauses schmerzt nach wie vor, gerade auch die Mitarbeitenden, die wir danach nicht weiterbeschäftigen konnten. Wir sind nach wie vor interessiert, ein Warenhaus im Zürcher Stadtzentrum zu haben, aber das wird nicht einfach. Wir werden bestenfalls in zwei, drei Jahren eine neue Lösung finden.

Es gibt Kritik an den Detailhändlern, sie würden ihre Mitarbeitenden zu wenig schützen. Wie gehen Sie vor?

Wir haben sehr schnell reagiert und als einer der ersten Händler Plexiglas an den Kassen montiert. Wir haben ihnen auch Desinfektionsmittel und Handschuhe im Service zur Verfügung gestellt. Wir lassen nur eine beschränkte Zahl Kunden in die Geschäfte und weisen sie auf die nötigen Abstandsregeln hin. Da muss ich unseren Angestellten ein grosses Lob aussprechen. Es ist nicht einfach für sie, auf ihnen lastet viel Druck in dieser Situation. Als Zeichen der Wertschätzung haben wir unseren Mitarbeitenden an der Front einen Warengutschein von 250 Franken geschenkt und sie erhalten jeden Tag ein Mittagessen.

Gibt es auch Angestellte, die Angst haben und nicht mehr an der Kasse arbeiten wollen?

Ja, das gibt es. Der Geschäftsleiter muss in erster Linie dafür sorgen, dass alle Massnahmen befolgt werden und sich das Team wohl fühlt. Aber wenn jemand Angst hat, darf er zu Hause bleiben. Das galt natürlich schon früh auch für alle Risikogruppen.

In Österreich gibt es eine Maskenpflicht in den Supermärkten. Fänden Sie das hier auch gut?

Wir haben dieses Thema mit dem Branchenverband Swiss Retail Federation besprochen, und auch mit Migros und Coop. Gemäss BAG sind Masken für gesunde Personen nicht zu empfehlen. Wenn aber ein Mitarbeiter bei uns sagt, er wolle eine Maske tragen, dann darf er das. Das ist ein persönlicher Entscheid. Wir sprechen momentan aber keine Maskenpflicht aus.

Wie erleben Sie die Atmosphäre momentan in Ihren Supermarkt-Abteilungen? Man hört teils von gereizter Stimmung seitens der Kunden.

Ja, das beobachten wir natürlich auch. Die Stimmung ist angespannt, in den Läden aber auch in der Gesellschaft insgesamt. Und das dürfte wohl etwas andauern, auch nach der Krise, wie man zurzeit in Asien sieht. Die Kunden strömen danach nicht sofort wieder alle in die Läden. Eine gewisse Zurückhaltung wird vorerst bleiben.

Ein Augenschein in Genf und Basel zeigt: Leere Regale gibt es bei Manor kaum. Rächt sich nun, dass die Lebensmittelabteilung von Manor für Grundeinkäufe zu wenig bekannt ist im Vergleich zu Migros und Coop?

Es gibt grosse regionale Unterschiede. Die Läden in den Stadt-Zentren haben mehr Mühe. Dort gehen die Umsätze in den Supermärkten 10 bis 15 Prozent zurück. Dafür gibt es andere Geschäfte auf dem Land, die Parkplätze haben, die legen deutlich zu.

Bei welchen Produkten beobachteten Sie Hamsterkäufe?

Das war bei uns nicht so schlimm. Klar, Basis-Artikel wie Teigwaren und Mehl sind sehr gefragt. Aber unser Trumpf ist ja die Frischware. Früchte, Gemüse, Patisserie, Fleisch, und so weiter. Nach zwei Wochen Dosen-Ravioli haben viele Kunden wieder Lust auf Frischprodukte (lacht). Wir hoffen, dass wir hier keine Engpässe haben werden.

Zeichnen sich solche denn bei gewissen Produkten ab?

Nein, höchstens vereinzelt. Aber grosse Lieferengpässe sind derzeit kein Thema. Da hilft uns auch, dass wir viel mit lokalen Produzenten arbeiten, die uns direkt beliefern.

Sie haben auf die Schnelle einen Heimlieferdienst lanciert für Kunden in 20 Kilometer Nähe. Wollen Sie davon profitieren, dass es bei Migros’ LeShop und Coop@home zu Lieferverzögerungen kommt?

Wir können Migros und Coop beim Food-Lieferdienst keine Konkurrenz machen. Wir sind am Anfang, bestellt wird per E-Mail oder Telefon, also etwas «old school». Aber wir haben gesehen, dass die Nachfrage gross ist und die Kunden bei den anderen Händlern lange auf ihre Lieferung warten müssen. So können wir möglicherweise neue Kunden gewinnen. In grossen Häusern führen wir heute schon bis zu 250 Lebensmittel-Lieferungen täglich durch.

Sie bieten im Onlineshop neu auch 150 Lebensmittel-Basisartikel an. Ist das eine reine Corona-Massnahme, oder bleibt der Service bestehen?

Das müssen wir nach der Krise sauber analysieren. Wir haben ja erst Mittwoch damit gestartet. Schauen wir mal wie die Kundenresonanz in den nächsten Wochen ausfällt.

Finden Sie, Detailhändler sollten in den Geschäften mehr Produkte verkaufen dürfen, wie zum Beispiel für den Garten?

Das ist ein politischer Entscheid. Unsere Politiker haben eine grosse Verantwortung, und ich finde sie machen ihren Job bisher sehr gut. Nicht jeder Entscheid gefällt allen. Aber wir halten uns an die Regeln. Klar ist wichtig, dass der Shutdown nicht zu lange dauert. Aber ich vertraue da unseren Behörden.

Die Denkfabrik Avenir Suisse fordert, dass die Geschäfte sonntags geöffnet haben sollten und das Nachtfahrverbot gelockert werden sollte. Sie auch?

Eine Sonntagsöffnung würde ich begrüssen. Wir müssten aber lokal analysieren, wo dies Sinn macht oder nicht. Es macht betriebswirtschaftlich keinen Sinn am Sonntag zu öffnen, wenn nur zehn Kunden kommen.

Inwiefern könnte diese Krise das Einkaufsverhalten in Zukunft grundsätzlich verändern?

Ich kann mir vorstellen, dass viele Kunden nun das Onlineshopping für sich entdeckt haben und künftig noch mehr online bestellen. Heute beträgt der Onlineumsatz im Lebensmittelhandel erst zwei Prozent, und jetzt explodiert er gerade. Aber die Kombination Online-Offline bleibt wichtig. Denn ich bin überzeugt, dass die Leute auch künftig wieder in die Geschäfte gehen möchten, um sich inspirieren zu lassen.

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