Herr Zemp, wie lautet Ihr Fazit nach etwas mehr als 100 Tagen im Amt als Direktor des Stadtspitals Triemli?

André Zemp: Ich mag Herausforderungen und will etwas bewegen. Seit meinem Amtsantritt habe ich mit Mitarbeitenden und der Spitalleitung viele Gespräche geführt. Ich versuche zu verstehen, was gut beziehungsweise was nicht gut läuft, und fälle zeitnah Entscheide. Dank meiner vorherigen Tätigkeit bin ich mit den relevanten Themen bereits vertraut, was ein Vorteil ist. Dass beim Triemli finanziell etwas passieren muss, ist unbestritten. Besonders wichtig ist die Frage: Wie kann ich die Mitarbeitenden durch den bevorstehenden Wandel führen und motivieren, mitzumachen?

Was war Ihre erste Amtshandlung?

Während meines Einführungsmonats im September wurde ich mit der Situation konfrontiert, dass die Patientenfrequenzen tiefer als budgetiert ausfallen, also Erträge fehlen. Entsprechend habe ich noch im September ein Verzichtprogramm lanciert, damit unser Defizit nicht weiter steigt.

Was heisst das für die finanzielle Gesundheit des Triemli konkret?

Im September hat der Stadtrat die Instandhaltung des Turms bewilligt, welche auch die Ertüchtigung eines Personalhauses als Rochadefläche und die Verlegung der Augenklinik in den Turm beinhaltete. Ich habe mich gegen diese Sanierung gestellt, weil sich das geplante Vorgehen nicht rechnet.

Zusammen mit der Spitalleitung haben wir entschieden, die medizinische Leistungen künftig auf die drei bestehenden Häuser zu konzentrieren. Das umfasst das neue Bettenhaus für die stationären Behandlungen, den instand zu stellenden Turm für das ambulante Geschäft und die Büros sowie den Behandlungstrakt für die hochinstallierte Medizin wie Operationssäle und Intensivmedizin.

Was passiert mit den frei werdenden Gebäuden?

Wir möchten die nicht mehr benutzten Häuser so schnell wie möglich abgeben und damit Betriebs- und Unterhaltskosten sparen. Über eine künftige Nutzung ist noch nicht entschieden. Bei einzelnen Objekten, wie den Personalhäusern, lohnt sich eine Sanierung nicht mehr.

Wie verschlanken Sie konkret?

Das Personalhaus, welches als Rochadefläche vorgesehen war, nutzen wir gar nicht mehr. Rochadefläche machen wir im Bettenhaus frei, indem wir per 1. April eine Bettenstation schliessen und näher zusammenrücken. Die Patientinnen und Patienten dieser Station werden künftig auf anderen Abteilungen betreut. Für die betroffenen Angestellten haben wir Arbeit auf anderen Stationen gefunden. Hier hilft uns, dass wir die natürliche Fluktuation nutzen können.

Von welcher Abteilung reden Sie?

Es handelt sich um die Rheumatologie. Diese Abteilung hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt. Die Aufenthaltsdauer ist stetig gesunken, und damit hat sich auch die Auslastung der Bettenstation reduziert. Zudem ist die Abteilung eng mit anderen Fachgebieten verbunden. In der Führungskultur herrscht eher eine Haltung von «meine Betten, meine Patientinnen und Patienten, meine Ressourcen» vor. Dies ist nicht mehr zeitgemäss. Grössere Einheiten führen zu einer höheren Auslastung und besseren Planbarkeit.

Warum diese Verdichtung?

Das Triemli verfügt mit dem neuen Bettenhaus über viel mehr Fläche als vorher. Und wie üblich: Wo Fläche bereitgestellt wird, wird diese auch genutzt. Die Frage aber ist, ob sie optimal genutzt wird. Da wir nun verdichten, muss das Personal künftig näher zusammenrücken und die Fläche wird besser ausgelastet.

Wie reagieren Ihre Mitarbeitenden auf diese Umstellungen?

Ich stelle einen spürbaren Wandel bei der Belegschaft fest. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen ihren Beitrag zum Sparen leisten. Ich staune immer wieder, wie kreativ sie mit Ideen und Vorschlägen auf mich zukommen, seit wir bekannt gegeben haben, dass wir verdichten müssen.

Diese Reaktionen können als Angst vor Kündigungen interpretiert werden.

Das glaube ich nicht. Am Triemlispital sind keine Arbeitsplätze gefährdet, solange wir unsere Hausaufgaben machen. Zudem entwickelt sich Zürich zu einem Kompetenzzentrum für medizinische Dienstleistungen. Die Frage ist, wie wir das Triemli in diesem Umfeld bestmöglich positionieren können.

Sie verdichten, um zu sparen. Welche Folgen hat das für die Patienten?

Keine, denn oberste Priorität haben das Patientenwohl und die Qualität der medizinischen Leistung. Dort zu sparen, ist ein absolutes No-Go. Wir verdichten, damit unausgelastete Bereiche besser genutzt werden. Wir möchten uns zudem auch vermehrt für die Patientinnen und Patienten von Belegärzten öffnen.

Das Triemli ist attraktiv. Unser Leistungsangebot mit Intensivmedizin und Spezialisten, welche rund um die Uhr verfügbar sind, bedeutet Sicherheit in der Behandlung, vor, während und nach Operationen. Wenn wir mehr Patientinnen und Patienten innerhalb der gleichen Infrastruktur behandeln können, führt das automatisch zu einer besseren Kostenstruktur.

Auf den Neubau für das ambulante Operieren verzichten Sie ebenfalls. Macht das Sinn in Zeiten, wo von der stationären zur ambulanten Leistung umgeschwenkt wird?

Der Neubau wurde geplant, um diesem Trend gerecht zu werden. Dem finanziellen Aspekt hat man leider zu wenig Beachtung geschenkt. Deshalb musste ich den Riegel schieben. Wir hätten uns das nicht leisten können. Vielleicht ist die aktuelle Lösung im bestehenden Behandlungstrakt nicht die optimale, denn künftig werden mehr Leistungen ambulant erbracht. Das ist aber auch in der vorhandenen Infrastruktur möglich, die wir nun versuchen, richtig auszulasten. Entscheidend sind schlanke, einfache und kostengünstige Abläufe innerhalb des Spitals.

Wo stehen Sie punkto Fusion mit dem Waidspital?

Wir konzipieren derzeit die Strategie, wie eine gemeinsam geführte Organisation mit einem aufeinander abgestimmten Leistungsangebot aussehen könnte. Es ist aber noch zu früh, hier irgendwelche Aussagen treffen zu können. Die Umwandlung der Spitäler in eine öffentlich-rechtliche Anstalt ist dagegen ein dringendes Muss.

Als städtische Abteilung bezahlt das Triemli höhere Liegenschaftszinsen wie auch höhere Energietarife. Wird es mit der neuen Rechtsform günstiger?

Das Krankenversicherungsgesetz verlangt von den Spitälern eine kostengünstige Erbringung ihrer medizinischen Dienstleistung. Städtische Auflagen stehen dazu im Widerspruch. Wir verfügen über kein Eigenkapital, bezahlen somit auf jedem investierten Franken Zinsen. Wenn wir mehr Zinsen und höhere Strompreise als Mitbewerber bezahlen müssen, haben wir nicht nur einen Wettbewerbsnachteil, sondern sind im Kantonsvergleich auch teurer als andere Spitäler.

Als öffentlich-rechtliche Anstalt würde sich das ändern?

Es muss sich ändern. Das Krankenversicherungsgesetz sieht drei Steuerungsgrössen für die Spitalplanung vor. Die Bedarfsprognose, die Qualität und die Wirtschaftlichkeit. Der Bedarf ist aufgrund des grossen Bevölkerungswachstums im Kanton Zürich gegeben. Mit den Mindestfallzahlen und den Zertifizierungen findet im Qualitätsbereich seit Jahren eine Verschärfung statt. Hier erreicht das Triemli aufgrund seiner Grösse die Zielvorgaben. Beim dritten Punkt, der Wirtschaftlichkeit, können wir unter anderem aufgrund von städtischen Auflagen nicht mithalten. Das ist problematisch, weil sich auch hier die nationalen und kantonalen Rahmenbedingungen verschärfen und wir Gefahr laufen, dass wir Leistungsaufträge aufgrund fehlender Wirtschaftlichkeit nicht mehr erhalten.

Wie haben sich Ihre inhaltlichen Ziele der Spitalrealität angepasst?

Gar nicht. Die beiden Stadtspitäler Triemli und Waid sind medizinisch professionell geführte Häuser, die eine sehr gute Leistung für die Bevölkerung der Stadt Zürich und weit darüber hinaus erbringen. Sie nun so zu positionieren, dass sie zum Wohle der Patientinnen und Patienten eine wirtschaftliche Zukunft haben, hat nach wie vor oberste Priorität. Und ich bin überzeugt davon, dass das möglich ist.

Wo soll das Triemli stehen, wenn Sie einmal in Pension gehen?

Die Stadtspitäler sind die erste Ansprechperson für die Bevölkerung der Stadt Zürich und für spezialisierte Angebote im Kanton Zürich, wenn es um gesundheitliche Fragen und qualitativ zuverlässige akutmedizinische Leistung geht. Die beiden Häuser sollen für Patientinnen und Patienten sowie für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein attraktiver und verlässlicher Partner sein, der keine Geldmaschine ist.