Spital Limmattal
«Für mich war und ist die Strategie visionär»

Der zurückgetretene Präsident des Spitals Limmattal Thomas Hächler analysiert die vergangenen Krisenmonate und verlangt mehr unternehmerisches Denken. Der Abbruch der Teilprivatisierung sei richtig, um den Druck vom Spitalpersonal nehmen.

Jürg Krebs
Merken
Drucken
Teilen
Präsident des «Limmi» hört sofort auf

Präsident des «Limmi» hört sofort auf

Limmattaler Zeitung

Der Verwaltungsrat des Spitals Limmattal hat die Umsetzung seiner umstrittenen Zukunftsstrategie am 16.September 2010 gestoppt. Am letzten Mittwoch ist ihm die Delegiertenversammlung der 17 Trägergemeinden im Entscheid gefolgt. «Limmi»-Verwaltungsratspräsident Thomas Hächler ist am gleichen Abend wie angekündigt von seinem Amt zurückgetreten, um für neue Ideen Platz zu machen. Denn es muss eine neue Strategie her. Ab 2012 wird sich das Gesundheitswesen verändern. Eingeführt wird die Finanzierung von Spitälern über so genannte Fallpauschalen, Defizitgarantien durch die Kantone werden wegfallen. Deshalb suchte der «Limmi»-Verwaltungsrat eine passende Strategie. Diese wurde zusammen mit der Firma HServices AG erarbeitet, Mitinhaber ist der ehemalige und bis vor kurzem interimistische Spitaldirektor Leo Boos. Die Strategie sah die Auslagerung der Spitalleitung an eine Managementfirma vor, de facto an HServices. Ein notwendiger Spitalneubau hätte durch einen privaten Investor finanziert und gebaut und dem Spitalverband zur Miete überlassen werden sollen. Neben dem öffentlich-rechtlichen stationären Bereich hätte ein privatrechtliches Ambulatorium das Spital ergänzen sollen, um die gleichen Leistungen wie heute anbieten zu können.

Herr Hächler, Sie haben an die Zukunftsstrategie für das Spital Limmattal selbst dann noch geglaubt, als der Widerstand gegen die Teilprivatisierung erdrückend geworden ist. Warum haben Sie plötzlich doch nachgegeben und das Projekt beendet?

Thomas Hächler: Ich bin vom Modell noch immer überzeugt und glaube, dass eine grosse Chance vergeben wurde. Aber ich bin zusammen mit dem Verwaltungsrat zur Einsicht gelangt, dass den Mitarbeitenden des Spitals das von den Strategiekritikern aufgebaute enorme Spannungsfeld nicht mehr länger zugemutet werden kann.

Eine Mehrheit des Spitalpersonals wollte die Strategie offenbar nicht mittragen. Kritik gab es auch intern bereits von Anfang an.

Ich habe gerade in den letzten paar Wochen von verschiedener Seite Briefe erhalten. Der Tenor war überall in etwa der gleiche: Es wurde eine grosse Besorgnis zum Ausdruck gebracht über die aktuelle Situation, welche die Teams zu stark belaste und die Belegschaft zu spalten drohe. Mir wurde klargemacht, dass die notwendige Vertrauensbasis nicht mehr vorhanden wahr. Für mich war dies das wichtigste Argument, das Projekt zu stoppen.

Nicht die kritische Haltung des Regierungsrats, der die Auslagerung des Spitalmanagements an eine Privatfirma als nicht vereinbar mit dem Gemeinderecht sieht?

Die negative Haltung von Gemeindeamt und Gesundheitsdirektion war ein wichtiger Faktor. Für mich war nach der Sitzung mit den Regierungsräten Markus Notter und Thomas Heiniger vom 8. September 2010 auch klar, dass es keinen Sinn macht, die juristischen Differenzen gerichtlich klären zu lassen.

Was geschah danach? In einer Medienmitteilung zeigte sich der Verwaltungsrat zunächst noch optimistisch.

Nach dem Treffen mit dem Regierungsrat hatte der Spitalverwaltungsrat auch die letzten Fakten beisammen, um die Lage an der Sitzung vom 16. September als Gesamtes beurteilen zu können. Mit dem Vertrauen des Personals im Rücken hätten wir den äusseren Widerständen vielleicht begegnen und die Strategie doch noch umsetzen können. Als Verwaltungsratspräsident kann ich aber unmöglich eine Strategie gegen einen derartigen internen Druck durchsetzen. Deshalb haben wir die weitere Umsetzung gestoppt. Am nächsten Tag hat H Services bereits die Übergabe vorbereitet.

An welchem Punkt begannen Sie selbst daran zu zweifeln, dass es mit der Strategie noch etwas wird?

Als bei mir immer häufiger starke, interne Signale der Verunsicherung aus Ärzteschaft, Pflegedienst und Verwaltung eintrafen.

Wie können Sie noch immer an die Richtigkeit der Strategie glauben, nach all der Kritik?

Sie gab und gibt eine Antwort auf die grosse Frage, wie eine Unternehmung wie das Spital Limmattal auf die neuen Wettbewerbsbedingungen reagieren kann. Es geht darum, sich als Spital flexibel zu positionieren und günstiger zu organisieren, gleichzeitig aber qualitativ hochstehende Medizin anzubieten. Für mich war und ist die Strategie visionär.

Eine Teilprivatisierung war aber von Beginn an ein eigentlicher politischer Tabubruch.

Der Verwaltungsrat hat sich für dieses Vorgehen entschieden, im Bewusstsein, einen Paradigmenwechsel zu vollziehen. Ein solcher geht nur selten ohne Widerstand vonstatten, das war mir von Beginn an klar. Doch ich dachte, dass die guten Argumente Kritiker überzeugen können.

Letztlich gewannen die Kritiker aber Oberhand in der öffentlichen Debatte, Sie waren in der Defensive. Aus der kamen Sie nicht mehr heraus.

Das stimmt. Es gibt eine Grenze, gegen wie viel Widerstand man ankämpfen kann und soll, und diese wurde überschritten.

Nun braucht es eine neue Strategie.

Ja und das ist Sache des Verwaltungsrats. Weil nun neue Entscheide für die Zukunft anstehen, bin ich konsequenterweise zurückgetreten. Neue Entscheide brauchen neue Leute.

Was bedeutet für Sie der Rücktritt nach sechs Jahren im Amt?

Natürlich ist es schöner, etwas umsetzen zu können, als ein Projekt abbrechen zu müssen. Ich darf als Präsident allerdings nicht mit dem Kopf durch die Wand, wenn etwas nicht so läuft, wie ich es mir vorstelle. Niederlagen sind kein Weltuntergang, umgekehrt kann ich nicht ein so wichtiges Projekt stoppen und dann einfach weitermachen, das wäre nicht glaubwürdig.

Sie haben stets gewarnt: Ohne die Strategie wird es für das Spital Limmattal gefährlich. Nun müssten die Alarmglocken läuten.

Das Problem wird mittelfristig auftreten, also in fünf bis zehn Jahren.

Halten Sie am Szenario einer finanziellen Notlage für das Spital fest?

Ich glaube die Trägergemeinden sind sich nicht richtig bewusst, welche Kosten auf sie zukommen aufgrund des Investitionsstaus und mit Blick auf die Defizite, die künftig von den Gemeinden allein getragen werden müssen. Der Kanton subventioniert ab 2012 nur noch Leistungen und keine Spitäler.

Die Gesundheitsdirektion sieht aber einen Ausgleichsfonds vor für jene Spitäler, die dringend finanzielle Unterstützung benötigen. Davon könnte das «Limmi» im Notfall doch profitieren.

Das wird gerne so verstanden. In Wahrheit wird dieser Fonds erst dann für das Limmi greifbar, wenn die Gemeinden zahlungsunfähig geworden sind. Er dient vor allem dazu, die Universitätsspitäler finanziell abzusichern.

Das bedeutet: Die 17 Trägergemeinden müssen ab 2012 plötzlich für Dutzende Millionen Franken zusätzlich aufkommen.

Meine Prognose ist: Nach ein paar Jahren können oder wollen die Gemeinden die Kosten nicht mehr tragen. Die Reaktionszeit für eine gute Lösung ist dann angesichts der veränderten Wettbewerbssituation zu kurz. Es droht die Schliessung des Spitals oder der Verkauf an Private. Die Region könnte also ihr Spital verlieren.

Als privater Partner der geplanten Public Private Partnership war die Firma H Services AG aus Baar vorgesehen. Sie war an der Ausarbeitung der Strategie massgeblich beteiligt. Der interne Widerstand galt denn auch hauptsächlich H Services. Haben Sie aufs falsche Pferd gesetzt?

Nein, überhaupt nicht. Ich möchte betonen: H Services hat seit Januar 2010 unglaublich viel geleistet und das unter schwierigen internen wie externen Bedingungen. Die Konzepte für Organisation und Bau unter den Bedingungen der neuen Spitalfinanzierung wurden durch H Services in den letzten Wochen und Monaten erarbeitet. Diese Konzepte hätten die langfristige Sicherung der Gesundheitsversorgung in der Region gewährleistet.

Was stimmt Sie so positiv?

Die Machbarkeitsstudie für einen Neubau durch Private ist in kürzester Zeit zustande gekommen und hätte verhindert, dass der Operationsbereich, die Intensivpflege und die Küche für einen zweistelligen Millionenbetrag saniert werden müssen, weil der Neubau zu spät kommen wird. H Services hat wichtige Analysen vorgenommen bei Finanzen, Informatik oder Verrechnung. Leider bleiben diese wichtigen Arbeiten jetzt zum Teil unvollendet.

Als Buhmann gilt einigen Leo Boos, der frühere und seit Januar 2010 interimistische Spitaldirektor. Dieser hat sich vor Wochen über unfaire Behandlung beklagt. Sie selbst verteidigen ihn.

Ja, weil ich ihn als visionär erlebt habe, als einer, der sich im Gesundheitswesen exzellent auskennt und der unternehmerisch denkt und handelt. Man tut ihm Unrecht, wenn man ihm böse Absichten und reines Profitdenken unterstellt.

Er hat es aber nicht geschafft, Akzeptanz zu finden, obwohl er jahrelang das Spital als Direktor leitete und durchaus Erfolge verbuchen konnte. Auch Ihnen ist es nicht gelungen, Boos’ Akzeptanz zu erhöhen. Dessen Vision wurde einfach nicht aufgenommen.

Tatsächlich ist es unter dem grossen externen Druck nicht gelungen, die Vision im Spital zu verankern.

Vielleicht ist es umgekehrt und Herr Boos hat nicht verstanden, worum es den Gegnern der Teilprivatisierung ging? Dass die Gemeinden ihr Spital nicht privatisieren wollen, und dass das Personal um Arbeitsplätze fürchtete. Der Eindruck mangelnder Sensibilität besteht.

Der Verwaltungsrat und Herr Boos haben die Ängste und Sorgen der Mitarbeitenden sehr wohl verstanden. Wir haben aber am Weg festgehalten und auch gesagt, dass mit der Vorwärtsstrategie keine Stellen abgebaut werden müssen. Das Festhalten am – wie ich finde – richtigen Weg kam vielen stur vor. Ich habe Leo Boos stets als vernünftigen Menschen erfahren, dessen Handeln auf klaren Werten basiert. Seine Leistung ist, erkannt zu haben, wie unternehmerisches Denken und Handeln mit den Anforderungen an ein Spital verbunden werden können. Und das heisst für das Spital Limmattal konkret, dass es sich vom Verwaltungsspital verabschieden und zu einem konsequent an den Patienten ausgerichteten modernen Dienstleistungsunternehmen wandeln muss. Das bildet die Voraussetzung, um nachhaltige Leistungen günstiger anzubieten, ohne bei der Qualität Abstriche zu machen. Genau dieses Vorgehen brauchen die Trägergemeinden des Spitals Limmattal so dringend.

Dem ist entgegenzuhalten, dass mehr unternehmerisches Handeln, mehr Wettbewerb im Gesundheitswesen nicht dazu beigetragen haben, die Kosten zu senken, wie die steigenden Krankenkassenprämien zeigen.

Das Gesundheitswesen ist die Branche mit dem grössten Wachstum in der Schweiz. Die steigenden Prämien sind nicht Folge des Wettbewerbes. Entscheidend für das Limmi ist aber, dass der Wettbewerb vom Parlament gewollt und dass es darum seine Zukunftsplanung auf diese Bedingungen ausrichten muss.

Die Managementfirma hätte einen Gewinn abschöpfen dürfen, hätte allerdings auch ein Defizit selbst tragen müssen. Kann das Spital unter Gemeindeleitung nicht auch Geld verdienen?

Theoretisch schon. Nur: Wer sein Geld am Markt verdienen muss, ist viel mehr bereit, Dinge in einer Unternehmung auch gegen Widerstände zu verändern, um die Firma zukunftsorientiert zu positionieren. Unter Gemeindeleitung verteilen sich die Risiken so breit, dass die Verantwortung zu verschwinden droht. Langfristigen Erfolg haben Unternehmen im Wettbewerb, in denen Risiko- und Verantwortungsübernahme im Gleichgewicht sind. Dann besteht ein unmittelbares Interesse, den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens an die erste Stelle zu setzen. Das heisst im Spital: die besten Leistungen für die Patienten. Diese Fähigkeit und Haltung gepaart mit Kostenbewusstsein ist entscheidend, um das Spital in eine sichere Zukunft zu führen.

Der Benchmark mit anderen Spitälern zeigt: Das «Limmi» ist gut aufgestellt.

Das stimmt. Aber wie lange noch? Und was passiert ab 2012, wenn die Finanzierung über Fallpauschalen geregelt wird und Subventionen wegfallen? Es bleibt eine grosse Ungewissheit, die Umsetzung unserer Strategie hätte grösstmögliche Sicherheit gebracht, und zwar bereits heute.

Es hat sich gezeigt, dass das Vorgehen von Verwaltungsrat und H Services zu forsch war. Können Sie diese Kritik gelten lassen?

Das politische System war sich unsere Kadenz nicht gewohnt, wir haben es überfordert. Ich würde heute versuchen, die Strategie langsamer umzusetzen und die politischen Kräfte früher zu informieren.

Warum haben Sie das nicht getan? Als Gemeindepolitiker hätten Sie dies wissen können?

Wir waren noch nicht so weit, um die Gemeinden einzubeziehen und mit den Details an die Öffentlichkeit zu gehen. Nachdem der Verwaltungsrat den Entscheid für die Management-Auslagerung gefällt hatte, formierte sich bereits interne und externe Opposition, noch bevor wir die Delegierten der Trägergemeinden richtig informieren konnten. Von da an konnten Verwaltungsrat und H Services nie mehr in Ruhe arbeiten, der ordentliche Entscheidungs- und Informationsprozess war gestört. Das war fatal und hat gleichzeitig die Grenzen der Organisation Zweckverband klar aufgezeigt.

Das Festhalten an der Strategie und die Betonung, es gebe keine Alternative, wurde als Zwängerei aufgefasst.

Wir haben fünf Varianten beschrieben, eine sogar mit einem Spitaldirektor. Wir haben uns für die allseits bekannte entschieden, weil sie die Investitions- und Betriebsrisiken der Gemeinden minimiert hätte. Ich bin gespannt, was für eine Lösung nun auf den Tisch kommen wird und wie die Frage des finanziellen Risikos beantwortet wird.

Fasst man die Vorschläge der letzten Wochen zusammen, müsste die Lösung konsequenterweise so lauten: erstens Anstellung eines Spitaldirektors, und zweitens Reaktivierung des bisherigen Neubauprojekts, das die Trägergemeinden 2007 an der Urne angenommen haben. Schliesslich und drittens soll auf das Modell Einheitsspital gesetzt werden. Letzteres ist allerdings fraglich, weil das Spital für den ambulanten Bereich keinen Leistungsauftrag erhalten hat.

Es ist Sache des Verwaltungsrats, eine neue Strategie zu finden. Ich wünsche ihm wirklich, dass es gelingt, denn es ist nicht einfach.

Weil zu viele Interessen aufeinanderprallen oder weil die Materie so kompliziert ist?

Beides. Ein Spital ist eine faszinierende Welt, in der ich während meiner sechs Präsidialjahre viele spannende Menschen getroffen und interessante Gespräche geführt habe. Das war für mich wirklich eine ganz grosse Bereicherung. Umgekehrt liegt in dieser vielschichtigen Welt auch die Schwierigkeit begründet: Es gilt Interessen von Patienten, Ärzten, Pflegenden, Spitalverwaltung, Politikern, Gemeinden, Versicherern oder Hausärzten zu berücksichtigen. In einem solchen Spannungsfeld etwas verändern zu wollen ist eine ganz grosse Herausforderung und es ist unmöglich, allen Parteien restlos gerecht zu werden. Konflikte sind deshalb nur logisch. Entscheidend ist aber, dass nie vergessen geht, dass die Existenzberechtigung eines Spitals immer von seinem Nutzen für die Patienten abhängt.