Basellandschaftliche Kantonalbank
BLKB-Chef John Häfelfinger: «Wir müssen unseren Kunden auch morgen in die Augen schauen können»

BLKB-Chef John Häfelfinger über seinen Vorgänger, die vielen Veränderungen und die Verbundenheit zum Kanton.

Hans-Martin Jermann, Patrick Marcolli
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Wehrt sich gegen Personifizierungen: John Häfelfinger, seit Anfang 2017 CEO der BLKB.

Wehrt sich gegen Personifizierungen: John Häfelfinger, seit Anfang 2017 CEO der BLKB.

Kenneth Nars

Die Basellandschaftliche Kantonalbank (BLKB) gibt sich ein neues Logo: Ab dem 9. September werden der Markenauftritt auf der Website der BLKB und den Visitenkarten sowie die Anschriften der Filialen erneuert. Es ist ein sanftes Facelifting: Basis bleibt das bekannte Kantonalbanken-Logo mit rotem Rahmen und rotem K. Allerdings wird der quadratische Rahmen leicht zu einer Sprechblase abgewandelt (siehe Foto). Sie soll zeigen, dass die BLKB eine Meinung hat und diese äussert. Die Bank setzt künftig konsequent auf die Abkürzung BLKB. Im Interview erläutert Bankchef John Häfelfinger, was sich neben dem neuen Aussenauftritt inhaltlich verändert.

In unserer Wahrnehmung war die BLKB bieder, zuverlässig und nahe bei den Leuten. Für welche drei Attribute soll die BLKB mit dem neuen Markenauftritt stehen?

John Häfelfinger: Die BLKB ist innovativ, integer und freundschaftlich. Diese drei Attribute beschreiben die BLKB in meinen Augen perfekt.

Immer noch nahe bei den Leuten?

«Nahe bei den Leuten» heisst für einige, dass die BLKB möglichst viele Niederlassungen hat. Das ist aber nur eine Ausprägung der Bank. Die Nähe zu den Kunden ist zentral und lässt sich auch auf andere Art herstellen als mit physischen Niederlassungen. Etwa mit einer guten Beratung.

Einverstanden. Wir hören aber auch dazu Klagen. Früher konnte ein Kunde seinen Berater per Telefon direkt erreichen. Heute muss er eine zentrale Nummer wählen und dort sein Anliegen schildern.

Die Anrufe gelangen ins Kundencenter, wo 84 Prozent der Anliegen bereits erledigt werden können. Es sind dies Basisanliegen. Für komplexere Fragen werden die Kunden entweder direkt an einen Beratenden weiterverbunden oder es wird ein Gesprächstermin mit ihm oder ihr vereinbart. Unsere Beratenden werden so von gewissen Aufgaben befreit, damit sie sich auf ihre Hauptaufgabe konzentrieren können.

Die BLKB will, dass ihre Mitarbeiter eine Meinung haben. Das kann unbequem sein und fürs Geschäft nicht gerade förderlich.

Ja, aber es ist nachhaltig. Als Bank muss man auch Nein sagen und ein Geschäft ablehnen können. Ich stehe ein für Ehrlichkeit und Transparenz gegenüber unseren Kunden. Wenn Sie zur BLKB kommen und sagen: «Ich möchte ein Einfamilienhaus bauen», dann ist die Reaktion des Beraters nicht mehr: «Wir verkaufen Ihnen eine Hypothek», sondern «Lassen Sie uns über ihre Lebensziele sprechen und Ihre Finanzen anschauen. Wir helfen Ihnen, die passende Lösung zu finden.» Die Komplexität und Herausforderungen für Finanzplanung sind grösser geworden. Deshalb muss unser Beratungshorizont umfassender werden.

Sie haben ein Problem: Sie müssen Antworten auf globale Umwälzungen in der Finanzindustrie wie die Digitalisierung finden. Der Kunde vom Dorf erwartet aber immer noch eine Bank in seiner Nähe.

Stimmt. Das ist eine kommunikative Herausforderung. Es gibt politischen Druck gegen Filialumbauten. Nehmen wir die Filiale Reigoldswil: Wir beschäftigten am Schluss vor Ort zwei Mitarbeitende, hatten halbtags geöffnet und zählten zuletzt weniger als 20 Transaktionen pro Tag im Schnitt. Das lässt sich nicht finanzieren und auch gegenüber unserem Eigentümer, dem Kanton, nicht rechtfertigen. Reigoldswil ist jetzt ein fester Standort im Fahrplan der Mobilen Bank, die zwei Mal in der Woche dort Halt macht. Wir müssen unsere zahlreichen bestehenden Angebote noch bekannter machen. So können Kunden unter anderem von einem Bargeld-Lieferservice profitieren.

Sie krempeln die BLKB um. Gibt es etwas, das Ihr Vorgänger Beat Oberlin richtig gemacht hat?

Er hat extrem vieles richtig gemacht. Die BLKB ist gestärkt aus der Finanzkrise 2008 hervorgegangen. Das ist auch sein Verdienst. Er hat zudem rechtzeitig gesehen, dass die BLKB in gewissen Geschäftsfeldern mit Dritten zusammenarbeiten muss. Ich möchte hier noch anfügen: Generell wehre ich mich gegen Personifizierungen. Als CEO stehe ich in der Gesamtverantwortung. Das Unternehmen bringt aber ein hoch motiviertes Team weiter. Dazu gehört jeder Mitarbeitender.

Zumindest eine von Oberlin eingefädelte Kooperation beenden Sie nun: Die BLKB verkauft Ihre Anteile an Swissquote, wie diese Zeitung bekannt gemacht hat.

Wir haben unsere Finanzbeteiligungen neu beurteilt. Swissquote setzt stark auf Wachstum im Ausland, und somit auf ein Geschäftsmodell, das nicht unserem entspricht. In diesem Zusammenhang ist der Entscheid gefallen, die Beteiligung an Swissquote längerfristig zu veräussern. Wir sind überzeugt, dass es für eine erfolgreiche operative Kooperation keine Notwendigkeit für eine finanzielle Beteiligung gibt. Die langjährige Zusammenarbeit mit Swissquote beim Vertrieb von E-Hypotheken bleibt bestehen.

Die BLKB ist wegen konservativer Praktiken gut gefahren, im Gegensatz zur Basler Kantonalbank (BKB), die noch immer unter früheren Eskapaden leidet. Schlagen Sie mit Ihrem Change-Prozess nicht genau diese Richtung ein?

Nein, gar nicht. Das Fundament der Bank ist und bleibt die Sicherheit. Sie macht Innovationen erst möglich. Wir verfügen über 20 Prozent hartes Eigenkapital, das gibt uns eine hohe Stabilität. Daran sollten wir nicht rütteln. Zugleich müssen wir in der Lage sein, uns zu verändern. Die BLKB hat 250 000 Kunden, das ergibt 250 000 Bedürfnisse. Den einen ist Sicherheit das Wichtigste, den anderen Innovation. Alle Kunden erwarten, dass wir freundschaftlich und integer sind.

Sie tragen dick auf. Die BLKB ist keine Wohltätigkeits-Institution.

Was ich damit sagen will: Wir können nicht flüchten, wir sind und bleiben in diesem Kanton. Als BLKB-Beratende sehe ich meine Kunden nicht nur im Beratungsgespräch, sondern auch am nächsten Vereinsfest. Wir müssen ihnen auch morgen in die Augen schauen können.

Die Basler KB wollte in Zürich Fuss fassen – und ist gescheitert. Die BLKB eröffnet bald eine grosse Filiale in Basel. Wird dieses Unterfangen ebenfalls scheitern?

Das lässt sich nicht vergleichen. 25 000 unserer 130 000 Kunden, die wir eng beraten, leben oder arbeiten in Basel-Stadt. Wir wären töricht, wenn wir diesen Kunden nicht vor Ort eine Beratung anbieten würden. Wir müssen hin zu den Kunden. Eine Niederlassung in Basel ist kein finanzielles Wagnis. Wir sind seit Jahren mit einem Team vor Ort. Diese Präsenz wird nun ausgebaut und wir werden einen sichtbareren Standort erhalten.

Ist die Fusion der Kantonalbanken beider Basel ein Thema?

Nein. Wir arbeiteten seit längerem in verschiedenen Bereichen eng mit der BKB zusammen. Fakt ist: Die Kantonalbanken sind mit vielen Redundanzen konfrontiert. Wir betreiben alle eine eigene IT – für ein ähnliches Kundensegment. Wir können mit gezielten Kooperationen enorm viel herausholen. Unter einer rein betriebswirtschaftlichen Betrachtung könnte eine Fusion Sinn ergeben. Die Politik spielt hier allerdings die entscheidende Rolle. Und das ist für mich in Ordnung so.

Wo steht die BLKB in fünf Jahren?

Mit der vom Bankrat verabschiedeten Strategie hat sich die BLKB für die nächsten Jahre ehrgeizige finanzielle Ziele gegeben. Für jedes Jahr wird festgelegt, wie sich das Geschäftsvolumen entwickeln soll. Damit sind wir auf Kurs, trotz negativer Zinskurse und sinkenden Zinsmargen. Das Rezept: Unsere Beratenden führen doppelt so viele Gespräche durch wie noch 2017 und erhöhen die Relevanz bei unseren Kunden.

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